1990היתה שנה קשה לתעשיית הרכב האמריקאית. פורד, יצרנית המכוניות השנייה בגודלה בארה"ב, התמודדה עם השוק הקשה על ידי ישום תוכנית מהפכנית להורדת עלויות - היא קיצצה לספקים שלה חד צדדית וללא הודעה מוקדמת או משא ומתן%5 מהתשלומים המגיעים להם לפי ההסכמים. הספקים של פורד היו קטנים ממנה משמעותית ולא מאוחדים ופורד יכלה לאכוף את דרישתה כשמצבה הכספי הקשה משמש לה צידוק.
תומס סטלקמפ, שהיה אז מנהל הרכש של קרייזלר (ולאחר מכן מנכ"ל החברה), אדם שרכש בכמה עשרות בליוני דולרים בשנה, מספר שבקרייזלר דנו איך להגיב. קרייזלר היתה יצרנית המכוניות השלישית בגודלה והחלשה ביותר בשוק האמריקאי. שיפור המצב התחרותי של פורד היה משפיע על קרייזלר באופן שלילי. מנהלים בקרייזלר הציעו ליישם תוכנית זהה בקרייזלר, בגישה אם פורד יכול גם אנו יכולים.
סטלקמפ היציע.....רגע לפני שנתאר את הצעתו בו נבדוק מה התוצאות האמיתיות של הגישה של פורד לארגון.
מה יקרה בטווח הקצר?
בטווח הקצר לחצים כוחניים להורדת עלויות על הספקים, כדוגמת המהלך של פורד, פתיחת חוזים קיימים עם ספקים ותיחור המוצר מחדש כמו שעשתה GM ודוגמאות נוספות, ישיגו את יעדיהם או לפחות חלק מכך. הספק יקבל את דרישות הלקוח או חלק מהן, המחירים ירדו, הלקוח יהיה מרוצה מאוד והספק פחות ואף יחשוב שנהגו בו באופן לא הוגן.
דינמיקת מערכות ומה יקרה בטווח הארוך?
בטווח (המעט יותר) רחוק העובדה שבמערכת יחסים חשובה צד אחד הפעיל כוח והוא מרוצה ועל הצד השני הופעל כח והוא לא מרוצה גורמת לכך שאנו במערכת לא יציבה. כפי שאייזק ניוטון אמר לפני מאות שנים אם מפעילים כוח על ספק (סליחה על גוף) הספק (סליחה גוף) מפעיל כח בחזרה. זהו אחד מחוקי היסוד של דינמיקה ודינמיקת מערכות. הספק ינסה להחזיר את שיווי המשקל והאיזון במערכת. מאחר והכח במערכת אינו שיוויוני אלא מוטה לטובת הלקוח הספק עשוי להגיב לא מיידית (לסרב לבקשת הלקוח להוריד מחירים ובכך לנתק אולי באופן לא הפיך את היחסים איתו) אלא בעתוי ובצורה המתאימים לו. תהליכי המשוב (פידבק) השלילי שהספק יפעיל יכולים להפתיע את הלקוח, לשנות את המערכת ולגרום שכוונת הלקוח להורדת עלויות תסוכל.
ספק בודד וקהיליית הספקים יכולים להגיב לפעילות הכוחנית של הלקוח במספר אפשרויות:
מיזוג/רכישה בין מספר ספקים. המיזוג יצור ספק גדול וחזק יותר ויקטין את התחרות בשוק. הלקוח עשוי להפסיד מכך.
הפניית משאבי הספק ללקוחות או לשווקים אחרים.
הספק יקדיש משאבים ניכרים למצוא דרכים להחזיר לעצמו את הרווח שאבד לו בגלל התנהגות הלקוח. דרכים אלו יכולות לכלול גביית מחיר מופרז באם הלקוח עושה שינויים במפרט.
הספק יקח פחות סיכונים עם הלקוח ויטה פחות להציע לו מוצרים או טכנולוגיות חדשניות.
מחירים מול עלויות
כשאנו קונים פריט מספק עלויות הרכש כוללות 2 מרכיבים עיקריים – עלויות ישירות ועלויות עקיפות. עלויות ישירות הן בעיקרן המחיר שאנו משלמים לספק. הגישה הכוחנית מתמקדת בהורדת עלויות אלו.
העלויות העקיפות כוללות:
עלויות מחקר ופיתוח.
עלויות ציוד ו- TOOLING.
עלויות מלאי.
עלויות מחסור.
עלויות ניהול היחסים מול הספק.
עלויות איכות.
עלויות עבודה.
עלויות אחריות (WARRANTY)
עלויות הגעה מהירה לשוק.
עלויות תהליכים, כמו תהליכי רכש.
בטווח הארוך הגישה הכוחנית תגרום במקרים רבים לעלויות גבוהות יותר בגלל דינמיקת המערכות ותגובות הספק שיעלות משמעותית את העלויות העקיפות.
למה ארגונים אוהבים לפעול באופן חד צדדי?
פעילות כוחנית חד צדדית היא בעלת מספר יתרונות חשובים מול בניית שיתופי פעולה בין הלקוח לספקים. פעילות חד צדדית היא פשוטה יותר, קלה יותר לשליטה, מוכרת יותר, קלה יותר למדידה ומהירה יותר לפחות בטווח הקצר.
אלמנט חשוב הוא המיקוד של מערכות כספיות וניהוליות. במקרים רבים מערכות אלו מתמקדות בעלויות ישירות לטווח הקצר ולא בעלויות עקיפות לטווח הרחוק. העלויות הישירות (עלויות חומר ועבודה ישירה) מדידות ונראות (visible) הרבה יותר מהעלויות העקיפות.
מה סטלקמפ היציע או הגישה השיתופית
סטלקמפ היציע לנקוט גישה שונה מהגישה של פורד ולשתף פעולה (COLLABORATION) עם הספקים בתהליך הורדת עלויות. הספקים צריכים לבוא כל שנה עם רעיונות להוזלת העלות הכוללת (ראה העלויות העקיפות שנסקרו למעלה) בקרייזלר. קרייזלר קיבלה כ –571 הצעות בשבוע ויישמה כשני שליש מהם. חלק מהחיסכון נשאר אצל הספק. היעד לכל ספק הוא הורדת עלויות של%5מערך המכירות שלו לקרייזלר על סמך רעיונות שלו שיושמו. ספקים שלא היגיעו ליעד זה לא נענשו בהורדת מחירים חד צדדית אך הם היו בחיסרון משמעותי בתחרות על עבודות חדשות מול ספקים שעמדו ביעד.
בתפישה השיתופית ניתנים לספקים אחריות רבה יותר, חופש פעולה גדול יותר ופונקציית מטרה נכונה יותר כלל העלויות ולא רק העלויות הישירות. הגישה הכוחנית מתמקדת במחירי הספק, העלויות המשתנות, שמשפיעים על מחירי המוצרים בהווה ומתעלמת מהזדמנויות לחסוך בעלויות הקבועות שמשפיעות על עלויות המוצרים בהווה ובעתיד. לעיתים כדאי לנו להעלות מחיר פריט לספק כדי להוריד את העלות הכוללת. למשל אנו משלמים לספק בעד הוצאה הונית שלו (תבנית לדוגמה) על ידי העלאת מחיר הפריט. בתבנית החדשה איכות המוצר משתפרת, הוא זורם מהר יותר בקו, זמן היצור יורד, עלות היצור קטנה וסך העלויות קטן. כדאי לנו לשלם לספק יותר.
הספק יכול לסייע ללקוח לחסוך כסף בעלויות הפריט שהוא מבין אותן לרוב יותר טוב מהלקוח, בעלויות העקיפות ובממשק ספק לקוח. בישום התהליך השיתופי סיפר מנכ"ל מוטורולה להנהלת קרייזלר שהם דורשים ממנו להשתמש בגריז שמיועד למעבורת החלל. נסיונות קודמים של מוטורולה לשכנע את קריזלר לעבור לגריז רגיל נכשלו. נדרש תהליך הורדת עלויות שיתופי עם מעורבות ההנהלה הבכירה כדי שקריזלר תשנה את מפרט הגריז שלה.
בגישה הכוחנית ההנחה היא שיחסים טובים עם ספקים והורדת עלויות הם יעדים שהם mutually exclusive. בגישה השיתופית אנו מניחים שיעדים אלו תורמים אחד לשני, mutually supportive. הגישה השיתופית, כשהספק מקבל חלק מהחיסכון שנבע מרעיונותיו, עשויה להביא להורדת עלויות ל - 2 הצדדים.
תעשיית הרכב בכלל והאמריקאית בפרט כוללת חברות ענק הגדולות הרבה יותר מספקיהן. אם בחברות אלו ההשענות על כוח ככלי מרכזי במערכת היחסים לא הועילה במיוחד ניתן להעריך שבחברות קטנות יותר עם פחות כוח מול הספקים הצורך במודל יחסים שיתופי יהיה חשוב הרבה יותר.
