top of page

מדידת ביצועי רכש

רקע


מדידת ביצועי רכש היא אתגר בפני ארגונים ומחלקות רכש מתקדמים. אין סט מדדים מקובל המקיף את כל תרומת הרכש לארגון, להבדיל מהמצב בתחום המכירות למשל. חלק מהארגונים מתמודדים עם הנושא בפשטות – הם בכלל לא מודדים. חברות אחרות שמות דגש על מדדים תפעוליים של חיסכון וזמינות (או העדר מחסור). בשנים האחרונות התפתחו תפישות מתקדמות יותר המאפשרות לארגון למדוד לאורך זמן את תוצאות הרכש לארגון. הדבר היפה בחלק מתפישות ומדדים אלו הוא שהוא מאלץ אותנו לחשוב מחוץ לקופסה מהי באמת תרומת הרכש לארגון שלנו.


מדידת חיסכון


חיסכון הוא המדד הנפוץ ביותר של ביצועי רכש. קיימים 3 סוגי רכש השונים ביניהם באתגרי וצורות מדידת חיסכון:


1. רכש מתמשך קבוע. בסוג רכש זה אני רוכש באופן מתמשך את אותם פריטים ושהמפרט שלהם לא משתנה, למשל חומרי גלם.


2. רכש מתמשך משתנה. אני רוכש באופן מתמשך פריטים שהמפרט שלהם משתנה עם הזמן, למשל מחשבים.


3. רכש חד פעמי. אני רוכש מוצר באופן חד פעמי או שהפעם הבאה שארכוש אותו מוצר תהיה בעוד זמן רב ואז המפרט יהיה מאוד שונה, למשל מכונות, קווי יצור, פרויקט.


רכש מתמשך קבוע


שתי הבעיות העיקריות במדידת רכש משתנה קבוע הן:


1. הערכת השפעת השוק.


2.שינוי הכמויות הנרכשות בהתאם לשלב במחזור חיי המוצר.


רכש מתמשך משתנה


ברכש מתמשך משתנה, בנוסף לבעיות שלעיל ברכש קבוע, קיימת הבעיה של הערכת השפעת השינוי במפרט על המחיר. ברור לנו שמחשב שנקנה בעוד חצי שנה יהיה בעל מפרט שונה וטוב יותר מהמחשב שקנינו כעת, ושהמחיר יהיה שונה, קצת גבוה יותר או נמוך יותר.


רכש חד פעמי


אחת השיטות הקיימות להערכת חסכון ברכש חד פעמי (ולא רק שם) היא לקחת מספר הצעות מחיר, 3 הוא מספר אופייני ולהגדיר חיסכון כהפרש בין ההצעה הגבוהה ביותר למחיר שקנינו בפועל. הבעיות בשיטה זאת, הן:


•שינוי המפרט בין תחילת תהליך הרכש, כשאנו מוציאים בקשה להצעת מחיר, לבין המוצר הסופי שנקנה. השינוי יהיה מהותי, בייחוד כשמדובר במוצר מורכב ויקר.


•הגדלת מספר הספקים שנפנה אליהם תביא להגדלת "החיסכון". מסיבות הסתברותיות פשוטות ככל שנפנה ליותר ספקים קיים סיכוי שנקבל הצעה גבוהה יותר ולכן החיסכון יגדל. אם נבקש 12 הצעות מחיר נקבל הצעה במחיר גבוה יותר מאשר אם נפנה ל – 3 ספקים.


איך נמדוד חיסכון?


קיימים מספר כללים שיסייעו לנו למדוד חיסכון ולהשיג חיסכון:


1. עקביות - אין מדידה מושלמת. החשוב הוא עקביות במדידה, למדוד באותה צורה כל הזמן.


2. מדדים - במידת הצורך התאימו את העלויות למדד הרלבנטי כדי להתחשב בהשפעות השוק. ככל שאנו רחוקים יותר מהמוצר הראשוני לו יש מדד ברור אזי השימוש במדד צריך להיעשות ביתר זהירות. לדוגמה באם אנו קונים פלדה או סוכר אזי קיימים מחירים בורסאיים למוצרים אלו ומדידת מחיר הרכש שלנו כאחוזים ממחיר הבורסה היא לרוב נכונה. באם אנו קונים מוצרים שצורכים פלדה השימוש במדד כבר אינו מובן מעליו ויש לבדוק כל מקרה לגופו.


3. מחירי תקן – באם הארגון משתמש במחירי תקן הנקבעים בתחילת השנה נבדוק את שונות המחירים שהשגנו מול מחירי התקן.


BENCHMARKING .4 השוואה למחירים ומדדים קיימים בתחום הרלבנטי, למשל מחירי מחשבים. אולי הארגון לא יכול לרכוש במחירים אלו אך ההשוואה התקופתית תראה לו איפה הוא נמצא.


5. פירוט - החיסכון צריך להינתן בידי הרכש בצורה מפורטת ומנומקת, לכל חומר, סגמנט, ספק, ולא כמספר אחד (או מספרים מועטים) לא מנומק לכל הרכש.


6. הסתברות – לכל חיסכון ניתן גם את ההסתברות להשיג אותו. כך נוכל להחליט שאנו מגדילים את תוחלת החיסכון על ידי השקעת משאבים נוספים.


איך באמת נמדוד ומה באמת נמדוד?


על מנת לפתח מערכת מדדים נכונה הרכש והלקוחות שלו צריכים להבין את ה – BUSINESS VALUE של הרכש. ה – BUSINESS VALUE הוא הרבה יותר מחסכון. אנו צריכים לפתח תפישת ערך בשיתוף ההנהלה והלקוחות הפנימיים ולחנך אותם בתפישות אלו.


מספר דוגמאות לתפישות ערך ולמדדים הנגזרים מהן:


מהירות


אחת הדרכים להעריך את תרומת הרכש לרכש חד פעמי היא לשבור את הפרדיגמה שהורדת מחיר המכונה היא הדבר החשוב ביותר ולהבין שהערך האמיתי של הרכש לארגון הוא בהגדלת ריווחי החברה. לכן מדד (שלרוב) חשוב הרבה יותר מחיסכון הוא עמידה בלוח זמנים וקבלת ההכנסות והרווחים מהר ובזמן. מדדים אפשריים יהיו למשל אחוז המשימות שבאחריות הרכש בפרויקט שהסתיימו בזמן או סך ימי האיחור במשימות שבאחריות הרכש. מדד המהירות רלבנטי גם למדידת תרומת הרכש לפרויקטי מו"פ כשהחדרת המוצר החדש בזמן חשובה יותר מהורדת עלויות.



יחסים והשפעה בשרשרת ההספקה: חדשנות (INNOVATION)


ערך חשוב מאוד של הרכש לארגון הוא מידת ההשפעה שלו על חברות אחרות בשרשרת ההספקה. לרוב החברות, גם הגדולות ביותר, אין מספיק משאבים לבצע את כל המשימות שלהן במשאבים עצמיים. רכש טוב ישפיע על ספקים להשקיע משאבים בכיוון שהארגון רוצה, לדוגמה להשקיע משאבי מו"פ בכיוונים שאנו צריכים. מדדי חדשנות יכולים להיות אחוז המו"פ הארגוני הנעשה עבורו על ידי ספקים חיצוניים או אחוז הוצאות המו"פ של הספק שאנו משפיעים עליו. אם נצליח הודות לשימוש במו"פ של ספקים לקצר זמן פיתוח של מוצר שלנו, הרכש תרם מהותית לארגון.


יחסים והשפעה בשרשרת ההספקה: עדיפות


מדדים נוספים למדידת ההצלחה שלנו בהשפעה בשרשרת ההספקה ימדדו את העדיפות (PRIORITY) שספקים נותנים לנו. האם אנו מקבלים מהספקים שלנו מעמד של לקוח מועדף? האם בזמן מחסור אנו מקבלים יותר מהחלק שלנו בהספקות? האם ספקים באים אלינו קודם, כלקוח ראשון, להציע פיתוחים שלהם עבורנו? ככל שהארגון הוא לקוח קטן יותר של הספק החשיבות של רכש חכם להשגת יעדים אלו עולה.


אסטרטגיות ויחסים עם לקוחות


יחידת הרכש משמשת כספק שירותי רכש ליחידות אחרות בארגון. לעיתים קרובות קיימות מחלוקות על אסטרטגיית הרכש הרצויה בין הרכש ללקוחותיו. במקרים אחרים אין בכלל אסטרטגיות רכש לארגון. מספר (או אחוז) אסטרטגיות הרכש הכתובות והחתומות בידי הרכש, ההנהלה ומשתמש הקצה הוא מדד הן לחשיבה אסטרטגית והן להשגת הסכמות בין הרכש ללקוחות.


מדד נוסף ליחסים עם לקוחות הוא סקר שביעות רצון לקוחות. ניתן לעשות סקר שנתי של כל הלקוחות או סקר חודשי עם מספר קטן של לקוחות. בסקר חודשי ניתן לקבל מידע ולתקן מהר יותר מול סקר שנתי. סקר זה יוכל לבדוק גם האם הלקוחות מכירים אותנו כמומחים בתחומנו ונעזרים בנו?


סיכום


הצגנו במאמר מדדים קיימים וחדשים. במציאות רק שילוב נכון של מספר מדדים, מותאם ספציפית לארגון, ייתן מערכת עובדת ונכונה למדידת ביצועי הרכש.


פוסטים אחרונים

הצג הכול
bottom of page